项目发起和治理失败

      所有项目都有陷入困境的可能。

一、项目压力

1. 为了生存需要，公司接受风险较大和高度复杂的项目。
2. 客户要求在某种程度上可定制的小容量、高质量的产品。
3. 项目生命周期和新产品开发的时间被压缩。
4. 事业环境因素对项目执行有了更大的影响，特别在长期的项目中。
5. 客户和项目干系人希望更积极地参与到项目执行中。
6. 公司与供应商发展战略伙伴关系。
7. 公司接受来自处于项目管理成熟度不同级别的客户项目。

二、项目治理与企业治理对比

类别	企业治理	项目治理
一致性	关注项目的投资组合能多好地符合与满足总的商业目标。	使项目保持正轨，并验证在项目结束时价值将被创造出来。
方向性	提供战略方向，它专注于项目成功将如何满足企业目标。	更多的是操作方向，其决策基于与项目范围、时间、成本和功能相关的预定义参数。
报表	基于财务、市场和销售指标。	具有对时间、成本、范围、质量、活动项、风险和可交付成果的操作性指标。
成员	最高级别的管理层组成。	一些来自中间管理层的个人。

三、项目治理失败

1. 没有清晰定义的项目所有者。
2. 治理团队不能就项目目标达成共识。
3. 项目的商业论证不存在，要么定义不清。
4. 委员会成员的角色和责任没有被清晰定义。
5. 治理团队的成员不断变化。
6. 新成员带来幕后动机。
7. 治理团队成员缺乏风险管理知识。
8. 没有人尝试去验证项目团队是否能够完成治理委员会的需求。
9. 委员会成员不能一起工作。
10. 没有认识到治理团队的有效性与干系人关系管理的有效性直接相关。

四、为何项目难以停止

1. 已经花费了大量的资金。
2. 工厂关闭成本巨大，并且将导致损失。
3. 存在与仍在使用产品的客户相关的退出障碍。
4. 必须为解雇工人支付费用。
5. 可能存在供应商合同违约的惩罚条款。
6. 人员调动与资历或雇拥政策冲突。

五、客户各有效项目治理的技术检查单可能包括如下：

1. 识别所有的干系人，特别是项目治理委员会的成员。
2. 与客户和干系人一起工作，识别商业论证。
3. 识别治理委员会希望怎样参与决策制定。
4. 明白你和治理委员会在权力和决策制定上的局限。
5. 确定治理委员会面员的权力和影响。
6. 尝试去识别治理委员会的成员是否有幕后动机。
7. 项目启动后，看看是否有一个集体信念存在于项目中。
8. 确保有决定项目应该继续还是被取消的决策点。

六、经验教训：

1. 越是大型和复杂的项目，越有可能由委员会进行治理，而不是单独发起人。
2. 项目经理必须知道谁是干系人。
3. 项目经理必须知道他们的权力和决策制定的局限。
4. 项目经理必须识别治理失败的指示信号
5. 项目经理必须知道什么时候说：“我放弃！商业论证无法实现”。

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